胡赛雄：活下来的企业，都做对了什么？

（本文作者为胡赛雄，华为公司原后备干部系主任、华为公司原全球技术服务部干部部长、华为公司“蓝血十杰“）

我1998年进入华为，退休后又去一家头部新能源企业担任了一段时间的高管。今天结合这些经历，给大家谈一谈我认为的成功企业的大致模样。

我在企业任职时，遇到过这样一件事：某大型集团老板来参观，带着私人飞机和几个专属厨师，连企业准备的伙食都不吃。大家可以想想，要是一个企业的高管天天沉迷这种安逸奢华的生活，这个企业会有戏吗？所以，我提出两个观点：一个是被满足，一个是被需要。人与人之间，组织跟组织之间，是一个价值交换的关系，如果我们不跟别人进行价值交换，就想满足自己的欲望，显然不行。

华为的高管钱多了之后，也想过安逸日子，这是人性。级别这么高，为什么不能坐头等舱？但是你看人家任正非，生意这么大，还坐红眼航班跟经济舱，在虹桥机场自己拉个行李箱，自己打车。大家一看，全都鸦雀无声了，老板都这么艰苦奋斗，我们还好意思提吗？华为强调长期坚持艰苦奋斗，是从细小的点点滴滴来抓，防微杜渐，而不是一阵风不落到具体的实处。像地产行业的周期火了二十几年，结果周期过后一些企业欠那么多的钱，钱到哪去了？企业发展需要风口，但更需要利用风口为人类价值服务。很多人没明白，企业其实不是个人的，企业是社会的营养器官。所以企业的价值观出了问题，往往就是大事，企业也好，个人也好，确立永远利他的价值观，实在太重要了。

有的高管说：我发现我利他了，结果别人不利我，所以我也懒得利他了。我说：你这是什么思维？这叫付出思维，你把利他当成一种付出了；而我把利他当成一种投资行为，比如有10个企业找我，9个企业没有利到我，有1个企业利到我了，那我就足够了。所谓利他，类似于风险投资，不要指望每一次付出都有回报，但只要永远付出，总有人会给你回报，利他是一个投资行为。

德国哲学家叔本华说，人生就像一个钟摆，欲望满足了很空虚，欲望没满足又很痛苦。人要是永远活在被满足的心态当中，再多的钱都会觉得生活很累。从老板到管理团队到员工，把利他的精神、被需要的精神贯彻下去，这是一个原点，是我们的初心。很多老板做到一定规模后就想上市，上市之后几十倍的财富增值，而得到这笔钱后，下一步干啥？结果很多高管离职了。所以任正非说，华为公司永不上市，上市除了造就一堆的亿万富翁，对华为没有任何好处。企业为什么上市？特别是初创企业，需要有一些流动资金，解决企业阶段性业务爬升的需要，但上市不是企业的目的。我曾辅导过一家企业，大家把上市当目标，拼命干，结果一上市大家不知道该干啥，连老板都迷茫了。

所以，我们一定要去思考我们的人生，我们的追求，而且还要把这种追求反映在以客户为中心理念的落地上。最近我家在装修，我跟我太太开几小时的车到佛山、清远、东莞等地方去看建材。那些建材厂家展厅装修得富丽堂皇，但接待我们的人跩得很，服务很差，跟客户接触的界面上都没有训练好，能指望这样的生意做成吗？他们就是围绕着自己的满足：请尽快下单，我要怎么样，我做不到……等等。但是，他们就不会想：客户跑了这么老远过来，我该怎么帮别人做得好？所以，企业内部做的东西再多，这临门一脚——在客户界面上以客户为中心没有做好，生意就做不成。

所谓生态位，即指动物或者植物在生态里面处于什么样的位置，这个位置，又叫能量圈层，或者叫能量阈。

我们做战略规划，其目的就是要形成一个优势的生态位。如果没有优势的生态位，就永远战略被动，也就不可能形成战略主动。没有战略主动的战略规划都是扯淡。如果总是被动地响应，何日是岸？我们做战略规划只有一个目的，一定要形成优势的生态位，形成战略主动。

之后我们又会面临两个问题：是挤入现实空间的生态位，还是抢占未来的优势生态位？当下每一个行业都很卷，我们再往里面进能赚到钱吗？能比别人牛吗？人很容易犯一个错误，就是总高估自己，低估别人。殊不知你想到的别人也想的到，结果你还是后进者，人家是先来的，你怎么能成功？因此，初创企业一定要活在竞争对手的认知之外，在别人算不到的地方，边缘的地方，才能活得出来。

如果我们仅借助过去的经验，沿着历史轨迹推测将来，可能就会掉到坑里。未来一定是在某一个时间节点上的跳变。比如2000年初，房地产一下子起来了，在那一个大周期下，在深圳、杭州或上海买房还需要智商吗？不管你读过书还是没读过书，买到就是赚到。华为为什么到今天依然成功？我认为最重要的是IT行业的大风口吹了几十年，华为犯那么多的错误，交那么多的学费，因为有人买单，所以华为才有机会发展到今天的体量和影响力。没人买单你犯个错误试一试？我认为没有哪一个企业是未卜先知的，犯错是必然的。

成功其实充满了偶然性，任老板能够推测到华为会走到今天吗？如果任正非知道华为活到今天，有些事情怎么解释：华为想卖身摩托罗拉100亿美金，摩托罗拉CEO换人，未遂，成就了华为；金融危机期间华为想把手机业务卖给贝恩资本，金融危机一来人家不买了，又成就了华为的手机。华为为什么走到今天？就像是生了几个孩子不好养，结果没卖成，自己养大了。但华为成功的前提是要踩对大周期。我们首先要顺着战略机会窗的大势，然后才是战术层面的机会点，如果老盯着那些战术机会点，不去想战略机会窗，基本没有用。错过了时点，再怎么努力都没有用，战术上的努力永远不能替代战略上的懒惰。因此大周期就是借势。

华为有一个规定：没有粮仓就不轻易去做产业。比如华为出海，前提是中国区要成为粮仓。心里有粮就不慌，手上没钱还想做这做那，能量不就耗散掉了吗？

美国打压华为，任正非第一个干什么？卖掉荣耀手机，就像当年IT冬天华为卖掉华为电气一样。我们好多企业没有这种思维，总是舍不得，或者差的才卖，好的不卖，化脓了才挤，这么差了才卖，那不是害别人吗？在任老板心中，我认为华为的网络设备永远是主业，就像航母一样，其他都是护卫舰、驱逐舰，主业遭遇危机的时候，即使护卫舰驱逐舰拆掉也要保航母。但是航母要是沉了，留着驱逐舰护卫舰也没用。我们所有业务的构建，一定是有一个很粗的管子，就像树一样，树干要长粗，然后再让枝桠长出来，必需的时候就把枝桠砍掉，企业长成这样才有复利，才有抗风险能力。反观我们的企业，有业务主干吗？有主脉络吗？我曾参观一个公司，老板说我们的产业就是一个麻袋装着一堆的马铃薯，互不相关。这是典型的多元化，多元化的公司一般都会以惨败收场，比如乐视。

现金流在华为有一个专用名词，叫经营性现金流。所谓经营性现金流，即必须创造利润的现金流，不能创造利润的现金流不是经营现金流。除了经营性现金流，其他都叫非经营性现金流，不能作为企业的底气。华为到海外去开拓，竞争对手也跟过去，结果没粮仓，沉不住，就撤回来了。我认为其中道理很简单，必须要有挣钱的能力，没有挣钱能力，就没必要铺那么大的摊子。人要适当地收敛欲望，控制欲望。有一位老板做了很多产业，我问老板，你有足够的钱吗？他说，你操多心啦，我们有融资和政府补贴。但是当你生意不好的时候，各种问候都来了，你等于给自己五花大绑了，是不是就很难受？拿别人钱哪有那么好受的。华为的的钱基本是自循环的，他唯一融的钱就是广大员工的钱，也就是给员工配股。

创造经营性现金流是一种进攻，但正如毛主席所说，凡事不能走向反面的，就不能走向胜利。也就是说，进攻的时候要有防守，防守的时候也要考虑如何进攻。防守有两种，是追求机会主义还是极限生存？很多企业逮着机会就上，最后输得一塌糊涂。华为任老板很厉害的一点，就是对自我的控制。

人身上有三个“我”。一是本我。我们想不想娶10个老婆？从本我的角度来讲肯定想，因为人性如此。本我是不能改的，这是由基因带来的。二是自我，人的本性自私，但受条件所限，我们必须有所节制，因此自我的出发点还是为了自己。三是超我，就是你的出发点是利他，以利他为目的，利己只是利他过程中附带产生的结果。我们没有办法改变本我。人要控制自我，超我才会变大。企业要是自我大，超我就小，很多企业之所以不成功，就是因为自我太大，欲望太多：汽车是我做的，电池我也得做，产业设备、原材料等等我也要做，这个叫垂直整合。任何一个地方的能力发育都需要一个很长的时间，任何一个地方的短板都会构成一个系统的缺陷，所以垂直整合的企业一般很难成功，至少在生成能力的过程中风险非常大。

市场经济有个特点：集成外部优秀的社会分工。华为在这方面很聪明，不是什么钱都赚。华为在东莞有生产基地，但华为的生产基地主要是培育核心能力，也就是说你不干，我自己可以干，保持我自己有这个能力，但是我全部都包出去。这么做有什么好处？我的产品一迭代，那些硬件的投入是外包的，抵抗风险的能力就比较强，ODM公司在硬件投入和管理上有他们的优势，那发挥他们的优势就好了。华为为什么要这么干呢？这根植于任老板根深蒂固的极限生存思维，即“怎么打，我都是打不死的小强”。

人一生能创造几个机会？企业一直经营会有几个机会？我这一辈子就撞到一个机会，就是到了华为。赶上了华为这个平台，是我们有本事吗？不是。这个平台快速的成长，就把我们捎过去了。但很多人没到这种平台，不是他没本事，而是没有机会而已。企业也是如此。很多时候可能是极限生存，突然一个机会来了，一个窗口来了，逮着了就淘到一桶金。然后又拿一件过冬的棉袄，熬着等下一个窗口。我觉得人跟企业一样的道理。所以我们要有欲望，但要控制自我，要保持极限生存能力。如果这个问题不解决，一浪打过来一呛水就死了。我认为这就是认知，我们只要把这些观念建立起来，生存发展才有保障，企业生存不能靠机会主义。

我们经常说创造价值，需要先研究清楚什么是价值？我来下一个定义：价值就是能够带来熵减的信息或能量。

一是能量。宇宙世界即是一个能量场，跟价值相关的能量叫有序化能量。一个会做功的东西，比如拿着钱回去买饭吃，这就叫有序化能量。沙特地底下藏那么多石油，但以前的酋长只能喂骆驼为生，那时的石油还是无序化能量，因为没有拿来做功。现在他们知道了，石油就变成了有序化能量。太阳光也是无序化能量，通过光伏转化，就变成了有序化能量。

二是信息。获得有序化能量需要什么呢？需要信息。什么叫信息？即减少或消除不确定性的东西。我不知道哪个地方有有序化能量，你告诉我了，这就消除了不确定性。

因此，不生产信息的企业，就不可能有创新，也不可能给别人创造价值。有了能量与信息，就形成熵减，熵减把无序变成有序。

三是价值让渡。有了对价值的理解，给客户创造价值，客户就能买我的东西吗？不一定。客户只有感受到价值的让渡，交易才会发生。比如新能源电池原来很贵，我们就给出租车公司推销动力电池，先是给他算账：燃油车跑一年大概花销多少，用电动车费用又是多少，等等，人家经过核算，觉得非常划算。不是说创造了价值就一定会发生交易，有价值让渡对客户才有吸引力，一定要跟客户算账。

有一个价值模型叫FFAB法则：Feature（特点）；Function（功能）；Advantage（优势）；Benefit（利益）。我们很多人到客户那边去讲FF，而没有讲AB。不讲AB交易怎么发生?华为这样培训销售人员：假如在电梯碰上了中国移动的老大，请问在这一分钟时间里面，你跟他讲一句什么话？“领导我这次带来一个方案，估计会给你们省5个亿。”客户一听，再重要的会议都放一放，先听一下华为的方案。如果销售人员这样说：“领导我们华为最近推出一个新产品，想跟你们分享一下。”那得到的答案大概率是“我还有很多会，下次再说吧。”因此，任何话要跟别人产生关系。学习的本质就是找关系。

四是价格。价值减去价值让渡，就是价格。价格的本质是物流的一种势能。如果我们给一个产品定价，但不发生交易，这说明定价不合理。定价需要反复琢磨。华为把定价看成一个非常重要的事情，定价就是经营。

五是毛利。怎么让一个产品由势能变成动能，要进行系统设计，绝对不是东西便宜就好。为什么？这就涉及到毛利。毛利的本质是客户的离开成本，产品越便宜，客户越容易离开你。因此，品牌是需要用价格来加持，由此产生强大的客户粘性。

我讲个例子：有个客户请我讲怎么开拓海外市场的课，但我的课价格很贵，他舍不得钱，又找了一个多月，最后还是找到我这里。中场休息的时候，老板就说：我们以前找老师都是找很便宜的老师，你的课太贵了。我就问他今天你们有收获吗？他说想明白了很多东西，很多坑你不讲我就掉进去了。我说如果一个老师讲得很差，你们500多个高管每个人掉到坑里面一次，这种代价多大？我要是讲得好，你们少掉几个坑，你们还在乎今天的讲课费吗？老板一听马上把他人力资源总监叫过来：“以后便宜老师一定不能请”。所以一定要做最好的自己，让客户来选择，客户做选择是很纠结的，但试想一下，不纠结的东西，价值会大吗？

六是成本。什么叫成本？成本就是客户的价值牺牲。有的人说我采购降本，你会采购降本，竞争对手不会吗？结果大家还是一样的水平，你的产品依旧没有竞争力。真正的降本一定是材料或产品创新，创新的降本才能提升竞争力。我们一定在真正最关键的地方去发力，而不是跟竞争对手同一个平行面上。费用的本质是资产的消耗，因为即使我们有好的东西，还是要通过营销，把产品交到客户手上，这要发生相应的费用。我们把相互之间的关系搞清楚之后，就紧紧地围绕这些关系去展开业务经营，哪个地方难，就在哪个地方攻坚克难。任正非说，你们这帮小子为什么愿意到华为来，不就是待遇高嘛。我要发那么高的工资，我怎么发得出来？我只能往难的方向搞，哪个地方难，未来就往哪个地方持续投入，这才能创造稀缺。不稀缺的东西就没有溢价。所有的东西都要问有没有稀缺，没有稀缺我们就要去创造这种稀缺。

为什么华为每年研发百分之十几的投入，现在百分之二十几的投入？就是要创造稀缺。在空间上很难创造稀缺，为什么？现在已经发生的事情，你看得到我也看得到，怎么能创造稀缺？在时间轴上才能创造稀缺。在空间上找不到的答案，就要到时间轴上去找，牛逼的老板都是瞄准将来，预判趋势、经营未来。

上世纪80年代刚刚改革开放，中国的产品极其稀缺，那个时候只要有产品就能赚钱，只要倒了东西过来就可以发财，中国第一代发财的人就是倒爷。其本质在于信息差。大家都知道的东西，就卖不起价钱了。随着时代发展，产品开始丰富，就开始有了性能的差别。比如当年长虹彩电，它有画中画，很多电视机没有，性能就是一种信息差了。到后面大家的产品差不多，性能也差不多怎么办？那就比性价，要打价格战，这时价格也变成了一种信息差。但价格战往往难以为继。这时候就开始发现价值，发现个性。

原创信息不太可能向壁虚构，需要不断接受外部信息的触发，要把团队放到一个就具体问题寻找出路的焦虑中，“逼迫”团队成员开放边界，多渠道接受外部信息的触发，直至找到有效解决问题的办法和路径，从而实现从认知模糊到认知清晰，从行动模糊到行动清晰，从焦虑到具体。这方面最好的企业例证是腾讯。腾讯自1998年成立，多次身处危局之中，甚至有两次差点卖身。从弱小到强大，腾讯几乎都是在与强大对手激烈碰撞的环境中倔强生长，典型事件如：1998年ICQ已垄断中国即时通信市场，1999年腾讯推出QQ，凭借一系列创新，最终杀出重围，其中的原创信息是，以云服务等互联网思维，打败软件思维；QQ崛起之后，腾讯又遭遇聊天室的挑战，2002年腾讯推出Q群功能，将QQ转型为真实的社交网络平台，满足用户潜在的社交需求，其中的原创信息是，以真实的社交关系圈创新服务，打败陌生的社交关系圈；2003年，世界最大即时通信平台MSN依托微软雄厚的资本和Windows操作系统的绑定，大举进攻中国，腾讯推出企业版QQTM迎战，通过一系列基于使用者场景的技术创新，给高端用户创造极致体验，成功逼退了MSN，其中的原创信息是，以视频会议、网络硬盘等用户思维，打败产品思维。2010年12月，小米接连发布Android版与iOS版的米聊，上市近半年就获得了200万用户注册，仅隔一个月，腾讯就强势推出微信，2012年3月，微信用户数突破1亿大关，其中第一批用户很多都是从QQ的“一键注册”转过来的，牺牲QQ，与QQ打通，让微信获得了巨大的流量。其中的原创信息是，聚焦未来长远利益，压强投入迭代创新，敢于放弃眼前利益和自我革命。腾讯的成长历程给当下企业什么启示？很多行业“内卷”看似密不透风，但越是“内卷”，越不能停下脚步，积极想办法找到未来的爆破点才是关键，事物只有在运动中才会创造新的“信息差”和机会窗，前提是我们不能倒在通往未来的路上。

企业里面往往有三类人。

第一类：活在过去的人。有一个老板说20多年前我们就跟华为想的一模一样，如果20多年前我们也这么做我们就牛了。这叫精神内耗，你说了有啥用，每天活在“如果”里面的人啥也不会发生，天天听的是别人的好消息。

第二类：有因果思维的人。我去年怎么就没成功，原因终于找到了。这个原因已经发生了，结果也已经发生了，你又改变不了。你按照自己活的方式去想，也没啥用，我们正确的思维方式一定是按照自己想的方式来活。把思维方式调整过来，道路就会开阔很多。

第三类：有智慧的人。有智慧的人永远预想未来，因为过去的事情都是确定性，只有未来想不明白，有不确定性才会有智慧。要去判断趋势，赌对了，就赢了。

2000年，我在广州负责华为的华南光通信业务服务，生意太好了，华为交不出货，客户天天把我们叫去骂。骂完了之后，我们这些基层的人在客户面前装孙子，走出客户门就乐：“今年这么忙，奖金应该很多。”但任正非却是另一种想法，建设高潮一过，我在高峰期构建起来的资源和能力，业务掉下来怎么办？任老板想的是未来的趋势。所以他组织干部学《华为的红旗能打多久》，大家忙的要死，怎么学？到了年底，谜底揭晓了，华为要去开拓海外市场。那么多干部派出去，但是海外怎么搞？怎么管？因为都没有事件发生，怎么管，那不是盲打吗？这个时候管理就应该让子弹飞一会儿。所以华为让股票多的干部优先出去。如果你在外面乱搞，没抓到就算了，抓到了10倍处罚。设想一下，那么多股票压在公司，如果到外面去犯错误，心里面就老是七上八下。可见凡是不用利益来做的承诺都是不认真的。华为的海外业务先解决经营问题，然后进行利益捆绑，谁股票最多谁就出去。这里面我们一定要建立一个意识，凡是好的管理一定是简单的，复杂的管理一定是无效的。永远要用经营解决管理问题，而不是用管理解决经营问题。

我们一定要换一个角度：问题资产化。也就是说，企业遇到的问题，不应被视为负担，问题=资产，而不是问题=成本，问题即成长的机会。往往我们很习惯性地从负面去看问题，但是它其实恰恰是组织新陈代谢的地方。

之前有个广东食品公司，网民反馈为什么到日韩的产品没有添加剂，在国内销售的却有添加剂？因为这个事情，公司市值掉下来3000个亿。该公司在网上不断的解释产品符合国际标准等。但维权维不出品牌。因为大家提出了一个问题，这就是一个冲突。任何冲突的背后一定潜藏着未被满足的需求。

大家知道华为刚进入手机领域的时候，是从白牌开始的，华为虽然不想一直做运营商的ODM（Original Design Manufacturer），但华为知道，对消费者业务，自己必须有一个学习过程，再加上华为长期从事B2B业务，因此华为根深蒂固地认为运营商就是华为的客户，华为手机满足的是运营商的需求。直到有一次华为给一家国外运营商定制的手机出现了严重滞销的情况，运营商认为是手机问题，向华为要求全部退货。面对冲突，华为一开始也是不理解，明明是客户提出来的需求，卖不动是运营商自己的事，我们哪里错了？相关部门专门为此召开了长时间的闭门会议，反思原因。华为最后找的是自己的原因，华为把手机业务的客户搞错了，手机业务的客户不是运营商，而是消费者，手机要围绕消费者的需求来开发，运营商只不过是手机业务的渠道，渠道的反馈未必代表客户的需求。

华为痛定思痛，“往往口号叫起来简单，谁不知道以客户为中心？但我们首先就把客户搞错了；谁不知道产品发展的路标是客户需求为导向？但往往把客户搞错了！我们手机以前就是紧紧围绕运营商，以运营商的需求为导向，最终全都卖不出去。”华为没有撇清自己的干系，而是坦然面对冲突，虽然因此蒙受了一些损失，但华为以冲突为信号，及时开展自我批判，从中找到了真正的问题所在，为华为手机后来从白牌到品牌的自我进化纠正了一个至关重要的方向性错误，规避了华为手机业务后续发展中因此可能发生的更大的机会成本。这次学费，华为其实赚了！

(全文完)