宋志平：企业的成长和价值创造

【引言】本文整理自宋志平先生2025年12月30日在第23届学习型中国论坛上的现场演讲（有删节）。作为中国上市公司协会会长、曾长期执掌中国建材与国药集团等大型央企的资深企业家，宋志平先生以“企业的成长和价值创造”为核心议题，结合其丰富的实战经验与近期政策动向，进行了系统阐述。在近两小时的分享中，他围绕内涵式发展、价值创造、定价策略、核心竞争力培育以及风险防范等关键维度，为在场企业家提供了一套兼具战略高度与实操性的思考框架。

我今天给大家讲的题目是一个比较平静的题目，叫“企业的成长和价值创造”。我想在座的大部分都是企业家，其实我们企业家普遍关心两件事：我们该怎么去成长；我们怎么来创造价值。所以我就围绕这两个主题给大家讲一讲。

大家知道，刚刚闭幕的中央经济工作会议提出了2026年的总基调：要坚持稳中求进，提质增效。这是一个总的基调。那为什么要提质增效？这是什么道理？我们一会儿来讲。第一个，会议中也提到了要制定全国统一大市场的建设条例，深入整治内卷式竞争。为什么要整治内卷式竞争？

前几天，经济工作会开完之后，国资委也开了一个专题会。国资委强调，要走专业化、差异化、高端化的发展路线，自觉抵制内卷式竞争，更多实现以价值创造为引领的内涵式发展，也就是提出了价值创造。所以，今天咱们讲企业成长和价值创造。我想结合这些基本的观点和逻辑给大家展开。

前不久，我刚刚在耶鲁大学参加了一个学习项目——耶鲁学者项目。50个企业家，其中有一位代班导师，我是他们的导师。我们去到耶鲁，耶鲁有20位老师给大家讲课。其中有一位老师，是一位英国历史学家，80多岁了，推着轮椅进来。他讲什么课呢？《大国兴衰》。他是1987年出的这本书，现在还在讲大国兴衰。大国兴衰的核心观点是什么呢？他的核心观点是说，当年的大国，像西班牙、荷兰、英国、法国，它们作为大国、强国，当年都很强盛。它们怎么兴旺起来的呢？都是因为科技和创新。它们有了航海技术，有了蒸汽机，会炼钢，也有纺织机等等。由于这些技术创新，它们兴旺起来。那它们怎么衰败的呢？他讲的就是，它们的衰败是因为盲目的扩张，尤其是军事扩张。为什么我想讲这段话呢？因为我觉得企业也是如此。其实企业的兴起也是源于创新，而企业出问题、衰败，也往往是源于盲目的扩张。所以，我觉得这个逻辑是完全一样的。我们中国的企业确实有很多值得骄傲的地方。现在，我们的世界500强企业有130家。我当年刚当央企领导人时，2002年去欧洲、美国学习，那时最高兴的事是能不能请一家世界500强来给我们讲课，或者参观一家世界500强。坦率讲，当时我做梦也没想过，经过我的手能把两家企业带入世界500强。但你看过去这些年，这些都实现了。

现在我们有130家世界500强。应该说这些年，我们是在高速发展。但是，我们现在正从一个高速的、规模的发展，转向高质量、高效益的发展，这是一个巨大的转型。所以我常讲，我们越过了规模发展的时代，进入了一个质量、效益、价值创造的时代。因此，我们今天要走专业化、差异化、高端化、品牌化的成长思路。企业其实就像一棵树苗，先长高，再长粗，然后枝繁叶茂，最后硕果累累。企业也一样，所以我们过去常说要做大企业。后来我们要做大做强，搞大不行还得强，然后我们加上来做强做大。现在我们提出来叫做强做优做大。很多人说这是中国的文字游戏，其实这不是一个简单的文字游戏，这是我们成长逻辑的变化。今天我们已经越过了那个规模的时代，我们无论哪方面的规模都是世界第一。但今天呢，我们进入到做强做优的时代。所谓强就是竞争力，所谓优就是价值和效益。

那总书记认为什么是好的经济，什么是好的企业呢？就是这6条：投资有回报、产品有市场、企业有利润、员工有收入、政府有税收、环境有改善。大家想想，这6条要想做到其实很不容易，但是又必须做到，因为这6条就是好企业的标准。

我写了一本书，叫《硬道理》。其实大家知道，我现在是上市公司协会的会长，我又做了七年的会长。上市公司现在有5460多家A股公司，有1700多家境外的上市公司，那加起来中国有7200多家上市公司。这5460多家A股公司，去年它们做的收入占我们整个中国GDP的58%，也就是半壁江山。我们中国有多少企业呢？有5800多万家企业，那上市公司只有它的万分之一的数量，但是你看它的收入呢，居然占到我们国家的半壁江山。我现在呢，是这个协会的会长。那在这个协会主要的工作是什么呢？主要的工作是是给这些董监高——董事长、监事长或者高管人员——给他们上课。听过我讲课的董监高人员有上万名。我也70岁了，明年呢，我当会长也两届了，那我就在想，以后谁给他们讲课呢？所以我想，我把这7年来我给你们讲过的课，写成了一本书。当然，这本书也不光适合于上市公司，包括上市公司和非上市公司，因为万物的原理是一样的。上市公司是优等生，没在上市公司的也准备上市，就说不上市，其实我们也可以向上市公司来看齐。那再一个就是，我这七年里边去了600家上市公司调研，去了100家非上市公司调研。大家想想，每年100家企业，我都是去和他们企业家、领导面对面交流。我最近出的新书，叫《商海问道》，是我和上市公司的董事长们之间的交流。那里边既有我的问题，也有董事长们的问题，大家一场交流，在商海里边我们大家要讨论一下。所以，今天我讲的，其实也是我这些年想的一些重要的问题。那么，先讲的第一个就是：如何做好内涵式的发展。

过去我们是高速增长，是外延式的发展。现在我们要高质量发展，所以我们提出了内涵式的发展。我觉得几件事儿很重要：突出主业、打造核心竞争力、提高经营管理水平、重视资源整合。我觉得这四点，就是企业在成长的时候，用内涵式发展要特别重视的事情。

一、 突出主业

第一个就是关于突出主业。因为关于做企业是专业化还是多元化，其实是大家一直在争论的事情。其实工业早期的时候都是专业化，后来随着经济的发展，大家搞多元化的机会越来越多。再后来随着竞争的加剧，不少企业又回到了专业化。那到底该做专业化还是多元化呢？我的建议是：假定你的企业是中小企业，你还要以专业化为主。假定说你觉得你的业务撞到了天花板，还需要成长，那么你就可以做所谓的相关多元。什么叫相关多元呢？就是你的业务之间有一定的相关性，有协同效应。比如像北新建材，我过去的老东家，他做石膏板，他的石膏板在全国市场占有率居然占到了70%。当时的年轻董事长就请示我说：“宋总，我们能不能做点儿别的业务？你不是老讲专业化吗？我们能不能干点儿其他的业务？”我说你想干什么？他想干两个业务，一个是防水业务和涂料业务。我说可以，为什么呢？因为这两个业务和你的主业之间有一定的相关性，有协同性。它们都是施工队来买的，都是搞家装、搞房建的。这应该是2017、2018年的事情，现在他们这两个业务都做起来了，而且做得很好。这就叫相关多元。但如果你是个大企业，比如像华润这样的大企业，它就要做多元化。它有6个平台，有25个业务单元。比如说华润有水泥，华润还有医药，华润还有啤酒。它有25个业务单元，但是你放心，华润医药绝对不会去做水泥，华润水泥绝对不会去做啤酒。也就是说，即使华润集团是多元化的，但是它的每个平台还是专业化的。在竞争里边，我们一般来讲是专业化竞争。打乒乓球的就打乒乓球，踢足球的就踢足球。你说我是个多面手，我上来什么都可以打，你不见得能打冠军。所以我们要提倡，一定要把企业自己的主业做好。

我做了7年上市公司协会的会长。在我看来，出了问题的上市公司绝大多数都出在盲目扩张上。如果就老老实实做主业的，它可能做得大点小点，可能快点慢点，但不至于翻车。所有翻车的，你去看，除了违法乱纪的，绝大多数是上市拿了钱、增发拿了钱，然后它就什么都干，最后人仰马翻。所以总书记讲过一句话，他说凡是成功的企业要攀登到事业的顶峰，都要靠心无旁骛地攻主业。所以我给大家画了一个“交圈”，交圈就是希望大家聚焦，做企业要聚焦。从横向来看，业务一般来讲不要超过三个，而且要有相关性。从纵向来看，产业链也不要过长。这就是我画的交圈图，是个示意图。也不要动不动就要搞全产业链，只有那些奇大无比的企业、投资集团，他们可以搞全产业链。绝大多数的企业做的都是单产业链，因为这符合逻辑。你是种小麦的就好好种小麦，磨面粉的好好磨面粉，做面包的好好烤面包。你说那不行，送给我，要从种小麦开始，磨面粉我也磨，面包我也烤，这样的话，肥水不流外人田。但是你想到没想到，你没有选择了。如果你烤面包，你去买面粉，你可以买最好的面粉，价钱最便宜，质量最好。那如果你自己磨的面粉，你能不能保证这一点？那你去买小麦的话，你能不能买到最好的小麦，还是你自己种的小麦？所以这个其实有很多情况，它是悖论，所以有时候你在考虑一方面，还得考虑另一方面。我主张还是要聚焦。我觉得聚焦的企业比较稳健，也容易成功。做散了的企业容易出问题，你比如说咱们知道过去的老海航。2017年，它的总资产超过了1万亿，收入超过了7000亿，也正是从那一年开始，它轰然倒下了。其实我跟他们都很熟，我当面问过董事长：“你干嘛要做12个业务？我说你受不了了，也不懂。”他告诉我说：“宋总，都是王健干的。”我说：“也不光王健，你们的思想是一样的，就只知道大，而不知道强和优。”所以你看，最后它就轰然倒下了。

所以这么多年做企业，我给大家归纳了四大核心。

做企业，首先我们要有核心业务。什么叫核心业务？就是为你取得收入和利润的那个主要业务。非核心业务，尤其是有出血点的非核心业务，你要下决心减掉它，要把更多的资源放到核心业务里来。

那第二个呢，就是核心专长。你如果有个核心业务了，那你有没有专长？你能不能一招鲜吃遍天？你有没有这一招鲜？这就是核心竞争力，有没有竞争力。

第三点，你有没有核心市场？你的核心市场在什么地方？比如我以前做水泥，水泥是个短腿产品，它的运输半径只有200公里。所以，做水泥的时候，你不可能把全国通通都给你做了。那你怎么做呢？就是以地级市为核心做利润区。在核心利润区里边，要拿掉70%的水泥产量，这样的话，你才有话语权。那如果你哪都做，天女散花，哪儿的市场你都没有话语权，那就没有核心市场，所以市场也非常重要。

深圳有一个传音手机，在国内很少看到。如果你到非洲的话，你会发现遍地都是传音，到处都是它的广告牌。我当年在非洲，他们说：“宋总，这是你们国家的手机。”我去过传音这家公司，都是年轻人，它去年居然销售了2亿部手机。它也在深交所上了科创板，现在市值超过1000亿。它的核心竞争力在哪？在非洲。你看它不在中国卖，这就是怎么盯住你的核心市场。它的手机特别适合非洲人，比如：多卡多待：咱们是双卡，它有好几个卡槽，因为非洲这个地方信号不好；音量足：它的手机音量特别足，带低音炮。为什么？因为非洲人要拿它跳舞；美颜好：它的美颜特别好。因为我们普通的手机把非洲人照出来以后，就看不到人影了，但它的能看到，照出来非常漂亮，相当于美颜了。年轻人给我演示，我一看，这确实有想法。所以它就围绕着一个核心市场在做。

第四个是核心客户。你的核心客户是谁？有没有核心客户？核心客户是给你创造价值的那些客户，就是给你送钱的。那客户是不是销售员的事？我说不是，那可是董事长的事。你看董明珠这个人，我跟他好朋友，我每次到珠海都要去看看他，我看她的时候我发现她都在。你看她是销售员出身，所以她对客户特别敏感。我到商飞去，因为商飞呢，中国建材是他的小股东，投资了四五十个亿，小小股东，那主要是想让商飞在C919上用中国建材的碳纤维。那商飞的董事长叫贺东风，我问他，我说贺总，你的核心竞争力是什么呢？他说，为客户创造价值。其实，那么大的央企领导人，他们每个月都要到航司去拜访，来了解飞机的可靠性和性能等等。

我有一个部下是做什么的？做西红柿的。大家说宋总你怎么还做西红柿呢？因为我到荷兰去，我发现荷兰这个地方，满天遍野全是玻璃大棚搞种植的。所以荷兰是欧洲的菜篮子，欧洲的蔬菜中心，也是全球的花卉中心。那地方怎么种呢？全是用玻璃大棚。我一看见玻璃大棚，我眼睛就冒光了，为什么呢？因为我不光是水泥大王，我也是玻璃大王。我做很多玻璃，光伏玻璃，但是光伏玻璃光在光伏上用不了那么多，那怎么办呢？我一看荷兰，他们全是用白玻璃，就是光伏玻璃做的大棚，因为它的透光性好，用来种西红柿。所以我回国呢，又找到了一个种西红柿的，水平很高，叫马铁林，也当过全国青联副主席，就是特别会种。我就找他，跟他搞了混合所有制。我说：“你来种西红柿，我来给你盖大棚。”其实，我盖大棚主要是为了卖玻璃。现在这个大棚已经盖了几十个，包括新疆各地都是我们的大棚。这家公司叫凯盛浩丰，现在已经是亚洲西红柿的第一名。如果你去盒马鲜生，一定会见到叫“一颗大”的品牌。你们看到“一颗大”西红柿，怎么也想不到宋志平是吧？你们想不到，但实际上这是我支持的。我支持他是因为想卖玻璃，但没想到稍不留神做出来一个番茄产业，而且马上做到世界第一。有一次我就问他：“你觉得你最重要的工作是什么呢？”他说是客户。我问：“你最重要的工作是对客户做什么样的事情呢？你怎么为他们服务呢？”他说：“我最重要的是每一天早晨看客户对我的反馈。”我问：“看什么呢？”他说：“差评。”什么叫差评呢？就是客户骂你的东西。客户买了“一颗大”以后，如果不满意，也会在网上发泄。他的办公室就会把这些差评都归纳起来，每天让他看。一般人看到差评会怎么办呢？我们会火冒三丈，我们会删帖子，对吧？但是他不行。他觉得这个能促进他的成长。所以，我们去看全世界其实管理最好的是什么企业？是饭店。为什么饭店最好呢？因为饭店有最苛刻的客人。最苛刻的客人，他们反而促进了整个管理的提高。所以，我就觉得，其实客户给你发点脾气、有点怨言，那其实是褒贬是买家。这样的话，你有这样的心态，就能培养出忠诚的客户。你有了忠诚的客户，就不愁你的企业没钱赚。我想这是关于做好主业，就是打造核心竞争力。

二、 打造核心竞争力

什么叫核心竞争力呢？核心竞争力实际上是在企业里边，你领先的能力就是核心竞争力。其实竞争是优势竞争，优势就是你的核心竞争力，就是你什么东西比别人强。有朋友说，茅台最近又在降价，股价也在跌。但是即使它跌，它的价格也要1500块钱一瓶，市值还有17000亿。那茅台它是怎么做好的呢？因为我在茅台他们的战略研讨会上，给他们讲过茅台的核心竞争力。当时他们董事长说：“宋总，没有人敢在茅台讲茅台的核心竞争力。”后来我讲完以后，我说：“你觉得我讲的对吗？”他说：“很对。我们茅台反而没归纳出来我们自己的核心竞争力。”茅台的核心竞争力是什么呢？第一个就是它的品质。关于它的品质，他们的季克良老先生有一次吃着饭，给我讲了两小时茅台为什么好，是怎么造出来的。他的总经理就在旁边说：“你别再讲了，再讲宋总也就会做茅台了。”季克良老先生说，他不会，只要一招不教给他，他就做不了。哪一招呢？他说，茅台只有在茅台这个地方才能做出茅台，离开了茅台这个厂就做不出茅台。我当时有点儿不信。后来我有一次到日本去看日本清酒，我看到百年清酒，发现在屋顶上全是些绿色的霉菌，我就想这脏兮兮的厂房，为什么不清扫一遍呢？后来那个创业者跟我说，这酒全靠这些霉菌。我就想起了茅台季老先生跟我讲的，也就是茅台的工厂区，他们的院子具有独特的菌群部落，它那种菌群很特殊。再一个，它有强大的品牌。茅台的品牌价值能值700多亿美金。它有忠诚的客户群。现在在北京，你要说喝个酒，大家可能就要带瓶茅台酒，好像觉得这是最高标准。20多年前不是这样，那时候我们喝的都是五粮液，拿瓶茅台怪怪的。那现在呢，都是拿瓶茅台。忠诚的客户群，再一个它的文化渗透力。最后呢，是它优异的价值创造力。其实如果当年你买一股茅台的股票，一股是多少钱呢？35块钱。如果你买这么一股，那今天这一股会涨到多少钱呢？会涨到一千五百七十四块钱，也就翻了44倍。那如果你买了1万块钱呢，那你不就有44万吗？如果买了10万呢？440万。也就是今天股价掉了以后，还是值这么多的钱。其实茅台上市只融了22.44亿人民币，它后来没融过资。它现在有17000亿的市值，高的时候有两万多亿。所以我就讲，它的价值创造能力也是它的核心竞争力。

我们对核心竞争力的看法，其实并不一定是只有“一招鲜”，它可能是几个能力的组合。你可能在几个方面都很厉害，它们形成了一个拳头、一个组合。这里面呢，我就说几点：核心竞争力是长期打造的。茅台也不是一天就形成的。核心竞争力是一个组合。核心竞争力很难复制。我刚才就讲了，你可能很难去做茅台。即使你有核心竞争力，你可能也要不断地巩固、完善和提升。你也不能说我有个核心竞争力了，然后就高枕无忧了。大家都知道宁德时代，宁德时代去年赚了507亿的利润，那现在它的市值也有17000亿，赶上茅台了。但是即使这样一家公司也高度紧张。它紧张什么呢？紧张的就是核心竞争力。因为大家都知道现在固态电池又出来了，当然宁德时代也做固态电池，但是往往一个新技术出来的时候，就往往会有新的崛起者。那这个时候，作为老的这些领军企业，他就会特别紧张。那就是说，还要在新的时期培育自己的核心竞争力。不是说你过去有，今天有，明天就一定有，那不见得。所以这就是核心竞争力。

三、 提高经营和管理水平

在二十届三中全会的决议里有段话，这段话是对各类企业写的，也不光是对央企、国企，包括在座的民企，对我们大家都适用。这段话就特别讲到了，要支持和引导各类企业提高资源要素利用效率和经营管理水平。他用了“经营管理”。过去我们固定地讲“提高企业管理水平”，那他为什么用了“经营管理”？为什么在前面加上了“经营”两个字呢？这就是我们要研究的问题。在今天，只有管理不够了，还要加上经营，还要把经营放在管理的前头。其实我们做企业林林总总很多事，细想一下就是两件事：

经营：是做正确的事，主要目的是提高效益。是眼睛向外，是开源，是多赚钱，是在市场上赚三桶水。

管理：是正确地做事，主要目的是提高效率。是眼睛向内，是节流，是少花钱，是干毛巾也得拧出三滴水来。

坦率来讲，以前上个世纪工业时代的时候，我们都是靠管理。因为那个时候是短缺时代，你把东西造出来、质量造好就可以了。所以那个时候是效率型的，那时候我们提出了管理，才能够提高效益，因为那个时候靠管理。但是大家知道，到了这个世纪前25年，这是个高科技、新经济的时代，什么都不确定。外界都在变化，所以在这个时代里，仅仅靠管理是不够的，必须加大我们经营的能力。这就是为什么提出了“经营”。其实在西方，比如美国的管理学，它里面包含了经营。英文里并没有一个和中国人理解完全相同的“经营”词汇，只有“管理”这个词。美国的哈佛管理学分为四部分：组织管理、过程管理、战略管理和领导力。其中的战略管理就相当于我们中国人讲的经营管理，这两者是相通的，所以他们用战略管理来代替了经营。但在我们亚洲文化，尤其中国和日本的文化里，我们有“经营”这两个字。说“这个企业经营得不错”，你一定会想他赚了不少钱，现金流很充沛；说“企业管理得不错”，你一定会想这企业一定管理得井井有条。其实是可以细分的。在日本，有经营学，没有管理学。我们中国呢，是把“经营”和“管理”两个字放在一起说，这是我们的智慧。所以，过去我们叫生产管理时代，今天呢，我们叫经营管理时代。

我在2019年7月份，那时我作为央企领导人快退休了，国资委让我给国资央企的领导讲一课。我当时讲的题目叫“从管理到经营”，即如何做一个有效的经营者。今天呢，我们实际上很多企业又遇到了很多难题。今天我们遇到的难题，大家很容易又回到了过去的习惯性思维，又要眼睛向内、苦练内功，就觉得我们功夫不到。实际上，我们今天中国人的管理，其实我们不输给日本人和德国人。我讲这个不是说我们就没有前进的潜力，是有的。但应该说，我们今天出问题的主要原因并不是出在管理上，而是出在我们的经营决策上，出在我们对于市场的变化、技术的变化面前，没有做出正确的选择。可今天我们不少的企业，还是应该用过度的管理来想补救经营的失误。其实这两个之间不在一个层面上。我讲这个不是说管理不重要，而是说经营更重要，尤其对你的一把手来讲：你要把经营工作做好；你要把大量的管理工作下移给你的部下。也就是咱们老讲的，要有人抬头看路，有人埋头拉车：你做一把手的，你要用更多的精力抬头看路；你做部下做管理的，你要用更多的精力埋头拉车。不能大家一块儿都来看路，也不能大家都来拉车，要有人看路，有人拉车。这就是我给大家讲的，我觉得今天我们的领导人要特别重视经营。

我是从大厂做厂长出来的，我做过17年大工厂的厂长，过去是学过日式管理的，在日本学日本产业教育。其实我对管理也非常重视。那管理我认为重要的方法，你说我们学德鲁克，一人一本德鲁克，管理就做好了吗？那不见得。最重要的是要有一些方法，日本人叫功法。像打扫卫生这个方法就叫5S：整理、整顿、清扫、清洁、素养。还有零库存，这都是方法，需要用一些方法。我在企业里管那么多人，像管建材、国药的时候，两家加起来41万人。建材有上千家企业，国药有六七百家企业，要管这么多家企业怎么管呢？他们怎么做呢？我是教他们一套方法，这套方法叫“三精管理”。讲的是三精、十二化、四十八法。三精：组织精简化、管理精细化、经营精益化。十二化：组织精简化下面对应着四化，管理精细化下面对应着四化，经营精益化下面对应着四化。四十八法：每一化里面还有四个方法，也就是三精、十二化、四十八法。这是我做了40年企业，做过17年大厂厂长，做18年央企的董事长，最终给大家概括出来的。这套方法获得了国家管理一等奖，这是国家最高奖项。大家有时间也可以看看这本管理书，不少企业都在看。像广州就有两家企业，他们看管理实务，一家企业去年节约了成本10个亿，另一家企业节约了5个亿。我不是教大家偏科，说你就去搞经营，别管管理。其实我给大家讲的是经营管理论：不同的时期哪个是重点？不同的职务哪个是重点？你要搞清楚。这样的话，我们就能做好，就能够提高经营管理水平。说一千道一万，企业的经营管理要做好。

四、 重视资源的整合

企业的成长过程中，其实有两类成长：一类成长叫内生式成长，也叫有机成长，就是靠核心技术和核心业务滚雪球，自我发展。这种成长方式用的时间比较长，但是会比较健康。还有一种成长方式就是并购重组，用并购重组的方法快速成长。这种成长速度很快，但是也有不少的风险。所以，过去30年前，靠并购重组成长的成功率只有25%。现在呢，提高到了50%左右，一半对一半。那还有一半不成功，原因是什么呢？原因就是因为这样的成长有风险，它不相关，而且没有有机性，所以就容易出问题。但是，并购重组又是企业成长的重要手段。今天我们的企业无限多，资源无限多，如果企业的成长再靠一家一家的自我成长，时间上是来不及的。比如我做中国建材。其实我做中国建材的时候，2002年只有20亿收入。到我退休的时候，2019年年末做到了4000亿收入，400亿利润。大家肯定在想，那怎么做的呢？18年翻了200倍，这怎么来的呢？就是靠并购重组，我并购了上千家企业。国药也一样。国资委让我去做国药，国药当时我去的时候只有300亿收入。我做了五年，做到了2500亿收入。当时这两个企业在央企里面开始都是排在最后的，都是通过并购重组把它给做了起来。

现在我们大家知道，我们企业“卷”得也厉害。“卷”怎么办呢？西方人100年前，他们解决的方法就是靠并购重组。像美国人上个世纪初，1906年，上个世纪初就是这样。美国当时的钢铁企业，有炼钢炉的企业有2000家，竞争也很厉害。那怎么办呢？老摩根就重组了65%的钢铁企业。之后，美国的铁路、石油也都进行了大规模重组，让家数变少了，就不内卷了，就有秩序了。所以老摩根说，哥伦布发现了新大陆，我整合了新大陆。这就是整合的力量。所以，兼并重组的好处是什么呢？我为大家概括了几个好处：有利于做大做强做优，打造龙头企业。有利于上市公司的结构调整。我们有很多上市公司，但很多早年规模较小、传统的上市公司市值也很低。要提高质量，靠它自身搞结构调整其实很难。那收购一个新技术企业不就行了吗？比如，我原来是做菜的、开菜馆的，收购一个生物医药公司不就行了吗？这一收购，股票可能就涨停了。再过些日子，把卖菜的业务卖了，就摇身一变，成了一个生物医药公司、高科技公司。这就是并购重组的魅力。为新技术企业提供进入资本市场的通道。如果是一个新技术企业，现在上市节奏很慢，怎么进入资本市场呢？也可以借道并购重组，和上市公司重组，找那些市值低、比较传统的小上市公司，跟他合作不就行了吗？所以这就是并购重组的好处。现在证监会提出了“并购6条”，增加了包容度，允许大家进行并购重组。第四个好处是有利于提高行业集中度。这是非常重要的。比如德国的汽车公司经营了100年，也不过只有三家。我们现在有300家汽车公司。钢铁行业，我们现在有炼钢炉的钢厂有500家，水泥行业有2000家。这样当然会打乱仗。如果通过兼并重组，把它们变成几家，那就好办了。最后一个好处是有利于全球产业整合。比如美的、海尔、海信，他们走出去，基本上都是通过重组收购了当地那些亏损的家电企业。比如海尔，它收购了美国GE的家电。这很有意思，30年前，当时美国的GE要收购海尔，张瑞敏不同意。真是30年河东，30年河西。在疫情前，海尔把GE的家电业务给收购了。收购以后，这些年每年都有两位数的增长，而它原来是个亏损企业。我后来就问，凭什么增长了呢？海尔跟我说，其实这些GE家电的老员工一个也没换，还是这伙人，只是换了个一把手。如果一把手不听话，就找一个二把手来当一把手，但仍然是美国人。那怎么他们就从亏损变好了呢？他说，我们张总（张瑞敏）去做了一次布道，给美国人布了次道。美国人听明白了。美国人每个人都知道一句中文，叫“人单合一”。他们学明白了。你看，把企业搞好了。所以有时候我们现在要出海、要走出去，一方面我们可以自己建厂，另一方面也可以收购他们现有的企业。收购企业来得快。关键是，收购企业没有增加竞争者。你建一个新企业，那老企业就是你的对手；如果你把它收购了，就没有增加竞争者。这是非常重要的。

我刚才讲到，并购重组是有风险的一件事。那怎么能够降低风险呢？比如我们在建材行业收了上千家，在医药行业收了六七百家，有没有风险呢？你怎么解决这个风险呢？我有两个方法：

第一个方法，就是我们的并购重组要有原则立场。不是为大而大、为多而多、为收而收，最终一个目标是：企业效益有没有提升？赚钱了没有？这是最核心的。具体来说：要服从战略。比如，如果在我的核心利润区的水泥厂，我就收得越多越好，因为我收得越多，我的市场控制能力就越强。

如果不在我的核心利润区，我说了不算的地方，我有企业我就卖掉它，因为我说了不算。这就是战略，你首先从战略出发。要有明显的效益。你收的是一个会下蛋的鸡。如果它不会下蛋，就不要收。如果它会下蛋，哪怕它今天亏损，也只需多给它一两个月的“鸡蛋钱”，以后的“蛋”就都归你了。如果它不下蛋，那就不要收。实在要收，那也得掂量掂量，几斤几两，要斤斤计较，因为它不下蛋。所以收购实际上是一个经营活动，是一个营利的经营活动，大家一定不要忘了这一点，它赚不赚钱？

第三个，重组要有协同效应。什么叫协同效应？就是我重组以后，我收购的企业要赚钱，我原来的企业也因为这场收购赚到了钱，这叫协同效应。比如，我原来在江苏这个地方是没有石灰石的，只有徐州有。徐州这地方烧水泥，沿着运河而下，可以覆盖整个江苏。所以那个地方是做水泥的好地方。我在那儿有两条日产5000吨的水泥线，赚得盆满钵满。但我的竞争对手海螺，他有一个这么好的机会，就在运河边上建了一条更大的线——万吨线，日产万吨，而且全套引进的是德国伯利休斯的生产线，武装到牙齿和我竞争。我的干部原来到北京向我报告说：“宋总，咱不怕，强龙压不过地头蛇，我们是地头蛇。”结果过了半年，我的干部们到北京见了我，气急败坏地说：“坏了，市场丢了。”你不是说“强龙压不过地头蛇”吗？当时徐州有9个大客户，其中水泥搅拌站有6个半被海螺争取了去，我们只剩下两个半。这届厂长们受不了，跑到北京找我，说：“宋总，你把海螺收了吧。”我心想，你打不过人家就收人家？收人家谈何容易。但不收也不行，因为我们两家打仗，就是今天说的“内卷”，把价格从每吨400块钱打到了200块钱，我们也亏损，海螺也亏损。于是我就去找海螺当时的董事长郭文叁（他是全国人大代表）。我说：“郭总，你把我收了吧。”郭总说：“你那破厂我不要。”我说：“那我把你收了吧。”他说：“你收我？你有钱吗？出得起钱吗？”我说：“你开价吧。”他当时建这个公司花了9个亿，一开口要12个亿，多了3个亿。我说：“行，立刻签协议，不还价了。”签了协议以后，下半年价格就涨了上来。因为我收购了它，市场就统一了。之后，下半年价格从每吨200块钱恢复到了400块钱，下半年多赚了3个亿。你说这个钱是谁给的？我哪里有钱？是市场给的。所以，这就叫协同效应。他的新工厂赚了钱，我原来的老工厂也因此赚钱。重组其实最重要的就是协同效应。

最后一个，风险可控、可承担。其实做经营是有风险的，你说没风险是没人信的。在香港，如果你写招股说明书，100页里差不多有10页左右是写风险的。我有多少风险？如果说我没风险，你的股票没人敢买，说这个高管团队连风险都不知道。你说我有风险，但是我打算怎么处理风险，怎么管理，怎么控制，那别人就敢买你的股票。所以做企业不在于有没有风险，而在于我们是不是能够知道风险、能够识别风险、能够管理风险，把风险的损失降至最低，这是我们最核心的。这是关于并购时我们的原则立场。

那我并购完了以后，还有一件事是什么呢？整合。你说你把这么多企业弄到一块儿了，他们原来可能还是打着仗呢，弄到一起了，那他们怎么能够两股绳拧成一股绳，两家人成为一家人呢？这是很难的事情。所以并购以后最重要的叫整合。整合有五大整合：业务整合、机构整合、市场整合、管理整合、文化整合。

如果大家看过我去年那本书《有效的经营者》的话，那里边其中有一章专门是讲并购重组，其中专门讲了这五大整合。那其中我主要想跟大家讲讲文化整合。为什么讲这个？我刚才讲了，现在的企业重组、并购重组还有一半的失败率，这一半是什么原因呢？有一个“七七定律”。什么叫“七七定律”呢？就在跨国并购中，有70%的并购没有实现预期的商业价值。那在这其中呢，又有70%失败于并购后的文化整合。大家算算，七七四十九，是不是50%？其实，这些不成功的并购，绝大多数都是因为文化整合失败。那什么叫文化呢？大家肯定学过企业文化。文化就是企业的集体记忆。我们这么多人，大家脑子里到底记住了哪些和咱们企业有关的东西，那就是你的文化。并购以后，第一件事就是文化，你怎么能够把它整合到一起？比如，我接触了上千家水泥厂，每一个水泥厂有一个水泥老板，对吧？这些小老板，你怎么能把他们的文化统一起来？这是一个硬功夫。

我是怎么整合的？我跟他们开始就说：利益多点少点好谈，但文化必须服从我的。因为这么多的企业，我不可能一个一个跟你们去聊，对吧？你们一定要接受我的文化。宋总给你们讲的，我希望你们记住。为什么呢？因为宋总也是一个“洗脑大师”。一般来讲，听我讲两个小时的话，基本上就把你原来的文化置换成中国建材的文化。我就是通过这个办法。但坦率来讲，中国建材是个大集团，再大的水泥厂是个小企业。大整合小可以用洗脑的办法，那大整合大还用这个办法一定生效吗？不见得，你很难洗掉他脑子里的东西，比如说宝钢。宝钢和武钢合并了，然后宝武呢，又把太钢、马钢、昆钢、重钢、中钢等十大钢铁重组了，每一个钢铁厂都奇大无比。他们也把我叫去了，说：“宋总，这么多的企业重组了，你们搞搞整合了。”我发现这宝武和中国建材整合水泥、国药整合医药不一样，它不是大整小，它是大整大。这大整大的话，他们的记忆很深刻，你想抹掉记忆，那不可能。对吧，你说宝钢做得好，我有邓小平视察的照片，那马钢、太钢马上拿出来，马钢、武钢马上拿出来，我有毛主席视察的照片。这是顶板了，那怎么办呢？所以我就想起必须用融合的方法，就把大家的集体记忆，他们中的亮点，就他们中间的优点都统一起来，编成一个新故事。这是宝武集团的新文化，来置换掉他们各自原有的文化，要靠融合。最后呢，让宝武能够能够一体化。其实宝武就是这么走过来的。清楚了重组和整合融合的关系。他说，没有联合重组，无法形成建设世界一流企业所需要的经营规模和竞争优势；但如果没有重组后的整合融合，就不能全面提升管理效率、经营效益和企业的市场影响力与控制力。讲得非常好，对吧？所以我们不能只会并购重组，而不会整合融合。如果整合融合不成功，重组也不会成功。这就是我给大家讲的企业成长中的几件事。

五、 如何创造价值：定价是核心

接下来讲如何创造价值。首先要讲如何做好合理的定价。企业怎么定价呢？在座的各位，无论做什么企业，都存在一个定价的问题。我们会不会定价？每个人都要问自己，知不知道自己的产品值多少钱？知不知道多少钱能卖出去？这其实是最重要的问题。我们有一个小公式，叫做：利润 = 销量 × 价格 - 成本。大家看，三个词：销量、价格、成本。如果你能看懂这个公式，你就会经营企业；如果看不懂，就不会经营。有的人说，宋总，我这看得很懂，不就是这几个词吗？其实不见得。

我们中国企业家大多数人只关注销量和成本，觉得销量最重要，所以很多企业的目标就是出货量第一。每个企业都想做出货量第一，最后就打价格战。大家把销量看得非常重要，觉得市场占有率降低一点，就是奇耻大辱。同时，把成本看得很重要，认为降本就能增效。但大家知道，成本是刚性的，而且成本降低是边际递减的，降到一定程度就降不动了。如果还要降，就要以降低质量和服务为代价。如果大家都一味地降低价格，很多汽车供应商的零件就保证不了质量。最后我们的汽车装起来很漂亮，但是不经开，最终都在召回。这就是质量的代价。所以，成本不能一直降下去。那么，谈到价格，大家会说：“宋总，价格我没法定，要市场说了算。”中国人有一句话叫“随行就市”。这四个字看似简单，但很多中国企业家就因为这四个字放弃了定价权，认为价格自己说了不算，绝大多数定价权都交给了销售员。我是做过销售员的，销售员的定价原则是什么呢？价格越低越好。因为要把东西卖出去；最好能赊账。客户先把东西拿走，晚点给钱没关系。但是你要知道，如果你降了价，就没利润了；如果你赊了账，你的现金流就断了。其实我们很多企业就是因为这个原因而倒闭的，并不是产品不好，也不是管理不好，是因为销售员无度的降价和赊账，导致最后的现金流断了。所以这是我们今天要好好研究的事情。

赫尔曼·西蒙是个德国人，他写过一本书叫《隐形冠军》。其实这个人是个定价专家，他有一家公司叫西蒙-库赫。他雇佣了5000人做定价咨询，给全球1万家企业定价，给中国300家企业定价。去年我跟他做过一次对话。他还有本书叫《定价制胜》，我相信很少人读过这本书，其实我觉得这本书的重要程度远远高过《隐形冠军》。他是怎么定价的？他认为，企业的销量如果降低20%，可能影响利润15%；但如果你敢降价10%，会影响利润50%，可能就亏损了。所以他经过测算，提出了这样一段话：价格对利润的影响是10倍数的关系，成本对利润的影响是6倍数的关系，销量对利润的影响是4倍数的关系。大家看，价格对利润的影响是最大的。所以不能动不动就降价。大家还喜欢读稻盛和夫的书。稻盛和夫有本小册子，是他在青岛那一年给企业家们的演讲，叫《经营十二条》，其中第六条讲的是：定价即经营，定价定生死。定价应由经营领导决定，而不要让销售员决定。稻盛先生当年经营的京瓷是做什么的呢？是做耐高温的陶瓷件，主要用在松下的电视机上。他当年到松下去推销这个耐热陶瓷件的时候，和销售员一起去推销。销售员去，价格往往会低20%，因为销售员为了成交就降价。而他去了会讲技术、讲质量、讲服务等等这些东西，再加上他的老面子，那他就比销售员贵20%。大家问稻盛：什么价格是好价格呢？稻盛说：顾客能接受的最高价格就是好价格。我希望你们记住这句话。什么叫好价格？就是客户能接受的最高价格就是你的好价格。所以定价不是件容易的事儿。

过去我们学经营管理的时候，我相信你们在座的大家，你们学商科的时候，老师一定给你们讲的是要“量本利”的经营思想。什么叫量本利呢？就是多销了，就能降低成本，因为能够降低你单位的固定费用。比如你像生产20万辆汽车，一定比销售10万辆汽车的成本低，因为摊销了固定费用。但是在过剩的情况下，在今天这样的环境下呢，你希望企业能卖出去，你20万辆汽车卖不出去了，你该怎么办？如果还生产20万辆，那好了，那就是有10万辆汽车放在库里，不但没有降低你单位的固定费用，同时占用了你大量的流动资金。我们现在汽车工业的库存有多少呢？350万辆，这是少说的，是能统计出来的。我到一个汽车厂去给他们上课，出来的时候，我看他的停车场满山遍野都是钱——什么车？都是卖不出去的汽车，日晒风吹雨淋，受得了吗？那怎么办呢？那就得甩卖，那叫大甩卖。为什么会降价甩卖？因为那些汽车都在太阳底下晒着，时间久了，轮胎也坏了，钢板也生锈了，得赶紧卖出去。所以这就是我们的问题。那怎么办呢？就不能再搞“量本利”，要搞“价本利”，要稳价、保量、降本。保不住量，减点量都行，这不丢人。在西方的大企业，如果卖不出去的时候，他们会做减量公告。比如大众这种公司，他说今年汽车卖不出那么多了，会做公告：今年减少20万辆汽车。他公告出来，资本市场往往是正面反应，股票会涨。现在轮到我们了。你看我们最近光伏玻璃公告，我们行业要减产30%，第二天所有的光伏玻璃股票都涨停。为什么呢？因为资本市场是最敏感的，他知道你生产了卖不出去，与其这样，还不如不生产。所以他就给了正面的反应。所以我给大家讲的就是，我们今天要走一条“价本利”的路线。我当年在中国建材，我做“价本利”，同时我做错峰生产。什么叫错峰生产？就是冬季北方三个月不生产，夏季南方最热的时候三个月不生产。所以那个时候，中国建材（不光中国建材，整个水泥行业）的利润，从最初错峰生产开始的时候，你看这条红的是利润，2015年，也就是300多亿吧。那到了2019年的时候，利润到了1800多亿，将近1900亿。你看现在呢，又回到了200多亿。为什么？因为又打价格战去了，又不错峰了，又搞“量本利”去了。你看，这就是说，有的时候我们讲管理，它不是个理论问题，它是个实践问题。到底你实践过没有？做过没有？你讲了一大堆，你做过它才是真实的。这个柱状图就是做过的，我过去做过。为什么我给大家讲这个道理呢？就是要搞“价本利”，而不要搞“量本利”。生产越多越赔钱，生产少点你反而赚钱。

那么第三个呢，要从成本定价到价值定价。我们过去定价的原则是靠成本。我们做这个东西是多少成本，5块钱做出来，我6块钱就卖了就可以了，因为赚了20%的毛利，是这么定价的。但今天我们定价就不主张这么定价，我们主张用价值定价。你说泡泡玛特，大家都知道他做这个拉布布，是不是因为它成本有多高呢？我也不知道。我倒去过他那儿，见过王宁，我没问过他的成本，问他也不会告诉我。你看价格炒到了多少呢？由于他创了个新词儿，叫“情绪价值”。过去我们讲的比较多的是经济价值、使用价值、功能价值。现在人家来了个新词儿叫情绪价值。这小孩呢，由于情绪，我愿意买，我要挂在小书包上。

这是关于价格如何制定的第三点，讲的是如何做价值创造。我们过去讲得比较多的是“降本增效”。现在中央在讲“提质增效”，为什么不讲“降本增效”了呢？因为我们的成本已经压到一定程度了，再降就只能去裁员、降工资了，老百姓又不愿意。成本已经降到降无可降的程度，就像拧毛巾要拧出三滴水。所以，对今天很多企业来说，不是降本问题，而是提质的问题，要靠提质增效，而不是简单地靠降本增效。

现在大家都知道我们内卷得厉害。有人说，内卷就是竞争，市场不就是竞争经济吗？不让我卷行吗？只要卷不死，就往死里卷，大家都要卷。其实，市场是竞争经济，但竞争里有好竞争和坏竞争：良性竞争是好竞争，恶性竞争是坏竞争。良性竞争靠的是：技术、质量、管理、服务、品牌。恶性竞争靠的是：杀价、低价、自杀式的价格竞争。所以，良性竞争创造价值，恶性竞争毁灭价值。内卷式的竞争是恶性竞争，大家不要把它混同了。一讲到内卷，马上想到竞争，其实两个词汇是不一样的。一般来讲，一个行业总是会过剩，过剩是市场经济的特点，市场经济一定是过剩经济。因为它不是计划经济，计划经济一定是短缺经济。那过剩到什么程度叫好呢？20%以内。在20%以内的过剩，你会良性竞争，你会优胜劣汰，你会支持创新。但是如果过剩到了50%，你就会内卷，就会非常激烈的内卷，比如水泥就过剩了53%。如果过剩百分之百会怎么样呢？行业危机。比如说光伏这个行业，全球光伏的用量是多少呢？600个GW，中国光伏生产能力是多大呢？1200个GW，过剩了一倍。所以这样的话，你的行业就会引发恶性危机。我今年去了两次钢铁协会给他们讲课，也去了两次光伏协会给他们讲课。一个是传统行业内卷得厉害的钢铁行业，一个是咱们老讲新质生产力、“新三样”里的光伏组件这个行业的内卷。我也给他们讲了两次课。有媒体说光伏协会搬来了“开卷大王”，不是“拆弹专家”，是“拆卷专家”，说我是拆卷的。因为它卷得太厉害了，太可怕了。所以要解决这个卷的问题。那这些卷怎么解决呢？

解决内卷问题的方法主要有以下几点：第一，要减少地方上盲目的招商引资。第二，要行业自律，由协会和大企业带头。第三，要坚定地推动行业重组，提高市场集中度。有人会说：“宋总，这些事我都做不了。我只是个小企业，在行业里深受内卷之苦。我既卷不起，也躺不平，该怎么办？你给支个招吧。”对此，我给出的建议是：你需要进行新蓝海战略。

六、 新蓝海战略与品牌化

一说到战略，我们首先会想到迈克尔·波特。他在1980年写了一本《竞争战略》，提出了三种基本战略：成本领先战略、差异化战略和集中化（或称聚焦化）战略。坦率地讲，过去几十年，我们正是依靠成本领先战略创造了优势。中国的制造业就是靠成本领先——我成本比你低，东西也做得好，所以打遍天下无敌手。但今天遇到问题了。你光靠低价格，别人已经不接受了，在国内也引发了内卷。德国人有篇文章说，中国的内卷“卷赢了世界，卷死了自己”。光这么卷是受不了的，那怎么办呢？答案就是差异化，去做不一样的东西。所以，大约20年前，欧洲商学院的两位教授写了一本书，叫《蓝海战略》。20年前，他们提出的蓝海战略讲了一个什么逻辑呢？它讲的是用差异化和低成本，把迈克尔·波特的前两个战略结合起来一块儿用，然后走入蓝海。但坦率来讲，今天中国的红海，要比当年他们两位老师面对欧洲的红海，那不知要红多少倍。所以光用差异化不够了，那怎么办呢？宋总就给大家想了想，想了四招，就是“新蓝海战略四化”。哪四化呢？

第一就是差异化。如果你做大众化的产品，比如钢铁，你做螺纹钢，那肯定是赔钱的，因为人人都会做。但你看，我去过几个钢铁企业，像南钢、湘钢、包钢，他们都赚钱。他们怎么赚的钱呢？南钢是做弹簧钢的，湘钢是做硅钢片的，包头钢铁公司做什么呢？做高铁上的铁轨，铁轨用了稀有元素制作，但他们都赚钱。这就是差异化，你做别人没做的东西。

第二个是细分化，能不能把这个产品细分？举个例子，广东有一个企业大家都知道，叫海天味业。海天味业是做酱油的。我2021年去过，他当时的股票市值居然有5000亿，那现在有2100亿也不低了。他去年赚了60多亿的净利润。一个做酱油的企业，也没什么高科技，凭什么赚这么多钱呢？我就去了，转了一遭，转明白了。什么原因呢？细分。它有100多种酱油。例如，像我们北方人，家里有一种酱油就不错了，有时候一种也没有。像南方人，以及在座的广东人，家里可能都有六七种酱油。我做过家庭调查，老人的、孩子的、海鲜的、炒菜的，酱油是不一样的。什么老抽、生抽，各种“抽”很多，他就赚了钱。我前几天去伊利股份，全球最大的乳制品公司，我到他那儿去看。伊利怎么做呢？你看，他做婴儿奶粉，也细分：1~6个月的，6个月到12个月的，1岁到两岁的，两岁到3岁的，还有一些特殊婴儿需要的奶粉，他都有。为什么做这么细呢？价格不一样。你细分了产品，你就有了定价权。如果你只生产一种单一的产品，就没有定价权，这很简单。

第三个呢，就是高端化。但按照这种现状，高端卖不出去。所以我们二十大就提出来，要推动制造业高端化、智能化、绿色化发展。那大家想想，现在我们高端化了吗？我们的内卷，不可能高端，它只能低质低价。低质低价，低端产品卖低价钱，让企业没有利润，企业再降价。再降价呢，就影响职工的收入。职工预期不好，他们就买价钱更便宜的东西，这就是死循环。这在经济学里边叫通缩，其实通缩比通胀还可怕。但是我们中国人对价格的理解，我们希望低价。我们脑子里常用的词是“价格稳定”，什么叫稳定？就是低价。因为我们过去，解放以前，国民党时期，闹过通货膨胀，金圆券，有过这样的历史，所以我们非常害怕通货膨胀，害怕价格涨。我们希望价格低，但是在市场经济里，价格低不是好事儿，价格低企业就不赚钱了。我前年带着北大光华的MBA到东京去访学，在东京大学做了一场访谈，最后和企业家有个沙龙，就问他们：“你们觉得日本失去的30年最重要的教训是什么？”他们说，最重要的教训就是做得太保守、太谨慎，一天到晚降价。降了价，企业就没利润了。没了利润，企业就没法涨工资了。没法涨工资，职工收入就低了。同时，企业赚了钱干嘛呢？就去还贷。而且不贷款，于是银行贷款就没人贷了，就没有利息收入。由于没有利息收入，存款的人也就没有利息了，存款也没利息。所以日本40岁的人，他们是没见过利息的，去年刚有利息，年息是0.1%。所以你认为中国的银行利息百分之一点几，存款利息太低，而日本是0.1%。所以日本在过去的“失去的30年”里，它的CPI一直是负的。日本中央银行一直主张它的CPI应该在3%。你看我们去年政府工作报告，我们当时说CPI是2%，对吧？我们今年干脆不说了。为什么不说了呢？因为日本是连续30年它的CPI是负的，而我们是连续了三十几个月CPI是负的。价格不涨，是吧？所以价格不涨不是好事儿。最近日本的经济开始复苏了，为什么复苏了呢？俄乌战争把油价给打上来了，油价一打上来以后，带动了其他价格的上涨。企业呢，它就有利润了，它就愿意投资了，愿意投资了就增加就业了。所以它现在大学生就业率在90.5%。这就是价格的问题。我给大家讲这个道理：不能走低质低价的这条路，这是没有前途的。一定要走高端化、中高端化的这个道路。

那你说高端没人买是吧？没人买？我刚刚到了岚图汽车的工厂，这个汽车厂的董事长跟我说：“宋总，我不走低端化，我走高端化。这个岚图汽车呢，我的毛利率在整个电动车里是第二名。”我说：“你多少？”他说：“24%。”我说：“第一是谁？”他说：“赛力斯。”我说：“他多少呢？”他说：“26%。”我说：“那挺好的，是吧？那这就是高端化走通了。”我昨天跟大家讲，我刚刚从中东回来，我说，满大街都是奇瑞的汽车。50万块钱一辆，还要再加点钱，不然还买不到。高端卖得挺好的。你看这旁边这一个什么车呢？尊界S800，这是江淮汽车和华为合作推出来的。它刚刚下线了1万辆，定了14000辆，这都订出去了，都卖出去了。你说卖不出去？都卖出去了。它的价钱多少呢？70万到101万。这家企业生产低端车的时候，它是亏损的，所以它的股票只有500亿。那现在由于它生产了一款高档车，号称能够堪比迈巴赫，和迈巴赫可有一比。说现在奔驰的老总来到华为，任正非让他看了看这辆车，坐了坐。坐完以后，他下来，他说：“我本来奔驰也想做一款电动的车，坐了这款车我不做了，因为我做不过你们。”所以这高端车都谁买了呢？都是你们在座的这些企业家，尤其是青年企业家。青年企业家喜欢这些国产品牌，喜欢这些东西。所以我给江淮汽车厂领导说，我说别生产那些低端的了，你卖得过别人吗？你呢，就生产高端吧。最近还推出了MPV、SUV都是高端的，我觉得这就对了。所以一定要走高端化的一个路线，这个很好的。有人可能说，你老讲汽车，你那么喜欢汽车？因为汽车是制造业的一个标志。我们一般先看汽车来观察制造业。

比如做建材的也有这么一家企业，在北京旁边，河北高碑店这个地方，有家企业叫奥瑞迅达，是做门窗的。我去他们那儿参观了，是他们市委书记让我去看看。老板姓倪。我去参观时挺吃惊的，就在北京眼皮底下，我不知道有这么一家现代化的门窗厂。我问老板：“你这个门窗去年多少收入？”他说大概六七十亿吧。我问：“做了多少利润？”他也不好意思说。我说：“你说吧，多少？”他说：“30多亿吧。”我问：“你怎么赚了这么多钱？”他说：“我只做高端的。别人家的窗户是800块钱一平，我是1500块钱一平。低于1000我不卖，我只给那些高端客户做，像明星、大款，这些赚了钱的人装修要高档门窗。”他说他是半包政策，不是按产能生产，是有客户就生产，没客户就停下。他不希望卖多，就希望卖贵。我一听，这水平高。咱们广东佛山有一家瓷砖厂，赚钱最多的是谁呢？简一瓷砖，做大理石瓷砖的，老板姓李。这个老李，其实他不是规模最大的，但是最赚钱。他凭什么赚钱呢？他生产的是简一大理石瓷砖。这个瓷砖，中国的瓷砖平均是200~300块钱一平米。我们每年进口欧洲的瓷砖，是800到1500块钱一平米，我每年大概进口5000万到6000万平米。这老李不信邪，他也要生产高端的，要卖高价钱。他开价800，没人买他的。凭什么国产的卖200，你要卖800呢？他就把质量、花色、包装都做到极致，还在中央电视台、卫视上打广告，大家可能都看过他的广告，“简一大理石瓷砖”。最后，他的产品慢慢就卖出去了，他就卖800块钱。政府用的来找他，他说那不能优惠，我可以送给政府用，但我不能让价，我就是800块钱。消费这东西，不是越低越好。比如你们在座的去买瓷砖，你会说哪个最便宜我就买哪个吗？不会的。我老婆装修，1500的她嫌贵，200的她嫌便宜，她可能就奔着老李这个800块钱去了。

说到蓝图汽车，我看到了一款新车，叫追光，让我试坐了一下。我说这车太棒了，他说比那个S8短30厘米。其他我都觉得很棒，我问他打算卖多少钱。他说还没定，想定30万。我说30万太便宜了，因为你其他的这些车都是20多万、30来万，你做了这么一款好车，你要卖出一个好价钱来区分市场。他说，你说卖多少钱合适？我说50万+。因为有人是拿着50万去买车，有人是拿着30万去买车，有人是拿着5万去买车。对吧？你拿着5万块钱去买50万的车一定不买，但你拿着50万让他买5万块钱的车，他也一定不买。所以，价格这东西，你要创造高质高价，咱们叫优质优价，要逐渐向这个方向走。如果逐渐向这个方向走，咱们就不至于像今天这么难受。所以这个也取决于咱们企业的价值观，这也是企业的一个价值观。我今天刚刚知道他定价了，定了多少钱呢？定了37万，让我很失望。但是呢，他比原来说的还贵了7万块钱，这可能是我的启发。所以我的意思就是说，如果把东西做好，你把价格也做上来，你不要老想搞那种物美价廉。物美价一定不廉，因为只要有成本。如果物美价廉的话，你就把质量成本这个基本原理给破坏了。好东西一定有成本，那没有什么问题，客户不会挑剔。所以你看S级，它100万也卖出去了。北京有个朋友让我坐，我坐得挺舒服。我这一到中东，他居然买了辆S级运到中东迪拜去了，照样让我坐。我一说，这车怎么能运得过来？运过来了。是显示身份的。所以我意思是高端化，再一个品牌化。因为昨天咱们的会就专门讲品牌的。其实市场经济，我们改革开放早期我们讲的是两句话：拿市场换技术，拿市场换资本。这两件事儿我们都做到了，资本也给换来了，技术也给换来了。但发现什么叫市场呢？市场的本质是什么呢？品牌，品牌换丢了。你看我们所有的大厂，汽车大厂全合资了，合资也没关系，但全部都用的国外的品牌。国内控股用国外的品牌，你不信你去看，通通是这样。再举个例子，咱们过去一汽都是奥迪、大众；咱们二汽，广汽不是本田、丰田对吧？那咱们上汽呢，别克、大众。你去看，每家都是这样。日本、韩国人当年他们的汽车工业也都是从欧美引进的，但他们都坚持了国产品牌。你在日本、韩国大街，你很少看到欧洲的牌子、美国的牌子。在日本你看到一个奔驰，旁边的日本人会告诉你，宋总，这是黑社会开的，他本地人不开这个车的。到我们满大街去看，通通都是。但这两年好了，为什么好了？总书记在2018年到长春一汽视察，总书记说了一句话，总书记说，我们一定要有这个志气，一定要把民族汽车品牌搞上去。那最近我们真的搞上去了，我们现在的电动车、新能源车的品牌，国产品牌率达到了71%。不是单指新能源车，是整个汽车，包括汽油车，整个汽车国产品牌占了71%了。电动车、新能源车的品牌占比达到90%以上，都是国产品牌。为什么年轻人，90后、00后的年轻人，都买国产品牌、自主品牌，都买新能源车？这改变了整个消费习惯。为什么因为这一代人他们生下来，睁开眼睛一看：我们中国的高铁比日本新干线要快。最近我们又在测试，CR450在福州-厦门线上，时速达到450公里。这个车我也做了一点贡献，因为车上用了碳纤维，减轻了10%的自重。结果，450公里的时速和300公里的时速耗能是一样的。这就是轻的好处。他们看到了北京的机场，大兴机场也好，首都机场也好，比美国的大。我刚刚也去过美国，美国40年前我去肯尼迪机场觉得很大，现在去看太小了，相当于我们一个小机场。他们看到了北京的三星级饭店，比欧洲的五星级饭店还要好。你到全世界去旅游，会发现哪儿的饭店都不如中国的饭店好。这次我去美国，住的饭店贼贵，贵得不得了，至少是中国饭店价钱的3倍。关键是美国的公路坑坑洼洼，美国的铁路，火车更不能坐。我从华盛顿坐到纽黑文（耶鲁大学所在地），一路上车来回摇晃，站不住，只能坐在大皮椅上，坐着很不舒服。你说我站起来打个水，那不行，来回晃。那是100年以前的铁路，现在歪歪扭扭没人干活。我在耶鲁大学管理学院门口有条路，路上有个坑，就修这么一个坑。我在那儿待了两周，我看它修了两周。每天来几个人，来几辆车，咣当咣当干会儿活。一会儿盖上一个钢板，没人了。第二天又来了，把这钢板揭开，咣当咣当又一会儿，一会儿又没人了。要让我们干，一晚上修完，第二天就恢复正常。他在那儿呢，又拦住，又这样又那样，他就是没去干活。当然我讲这个也不至于说小看美国，因为美国有厉害的一面。我看美国的钢桥，纽约的钢桥都是上个世纪30年代修的，你今天去看，也叹为观止，你就想到他当年多么厉害。我讲的是它的基础建设，它真的不及我们。

前两天北京开了个链博会（链为链主）。链博会上有个最大的展场是汽车展，我去看了。中国的这些企业展台琳琅满目，豪华无比，打开哪辆车都漂亮极了。展场里也有欧洲、日本的几个展台，我去看了，一下就逊色太多了。这让我想起二三十年前看北京车展，一开门大家就往里冲，看什么呢？看外国车。现在不用看了，现在中国的车是世界上最漂亮的汽车，你不用怀疑。最挑剔的是中国人，如果你在中东街上看到最漂亮的汽车，一问一定是中国的。所以，年轻人现在正在改变这个历史。

不过这次去，又有一句话让我很扎心。有一个人问我：“宋总，你老说中国的品牌好，但我觉得中国100年也造不出爱马仕来。”爱马仕一百年也造不出来？我心里不那么想。我前年带着南科大的学生到法国巴黎去学习，去了巴黎高级商学院。巴黎的教授问我：“宋先生学什么？”我说：“奢侈品。”我这次来，带着学生就研究奢侈品。不要给我讲普通的，就请了讲奢侈品的老师，又去了爱马仕总部，又去了卡地亚总部去参观学习。为什么呢？因为我们今天盯住了他的奢侈品。看今天女同志不少，咱们女同志的抹脸油是吧？大家都喜欢喜欢什么呢？喜欢法国的、瑞士的是吧？包括日本的什么资生堂，韩国还出过什么雪花秀是吧？一卖都贼贵。那我们的品牌呢？我们品牌做得不错的叫珀莱雅，法国人叫欧莱雅是吧？所以有天有篇文章说“珀莱雅逆袭欧莱雅”，我看了特高兴，我就赶紧跟珀莱雅的董事长侯军成打电话，我说：“侯总，赶紧干掉欧莱雅。”哎呀，这么说吧，其实我们珀莱雅和欧莱雅用的原料差不多，我们很多原料也都是进口的，质量非常好。但是我们就是卖不过他。我说很简单，我告诉你个方法：我在首都机场休息室中心有个大的电子广告牌，我看了全是欧莱雅的广告，我说你明天就把它租下来，全改成珀莱雅的广告。我说你们有这种吗？你现在卖低价，然后低广告费，然后低利润。它呢，就是高价、高广告费和高利润。像这些大牌公司，他们的广告费用都占到50%以上。他是这样做的，又回到刚才的情绪价值。我们怎么定价？成本定价。人家是价值定价。所以要改变这种思维方式，你才能进入真正的品牌时代。如果你不想明白这一点，你永远进不了高端市场。我有一次参加总理常务办公会，我们这组就被安排在后边坐。总理看见一个企业家就说：“我到国外去，一出机场，一看那广告牌，有韩国的、日本的，我怎么看不到咱们中国企业的广告牌呢？”被他问倒了，对吧？因为中国企业呢，觉得做广告没用，那玩意儿冤枉钱，花了也没用。可你就不知道，如果你没品牌的话，你就没有价值；你没有价值的话，你就赚不到钱。正如有个微笑曲线，讲的就是利润是怎么分配的。他就讲了，这个技术专利是在一个嘴角，然后呢，品牌在另一个嘴角。你看制造业在哪儿呢？在下嘴唇这最低的。是吧？一个手机，就这部手机，如果你是个组装厂，一个手机赚几十块，毛利够多了。如果你是品牌商，你能赚上千块；如果你是专利商，也能赚上千块。它的价值分配是这样分配的，所以你没有品牌，你就赚不到钱。为什么我们一定要进入中国品牌的时代，这也是我们的一个原因。但是说40年前行吗？就不行，那东西还没做好呢，哪有品牌呢？先把东西做好，质量创造品牌，品牌创造价值。只有品牌才创造价值。你说买汽车去，你们说，我买个质量最好的吗？你怎么知道它质量好呢？你一定是奔着买牌子，我买一个奔驰，我买一个宝马，要么我买一个S800。你怎么奔着品牌去了？因为品牌凝聚了质量，它本身是这么一个关系。所以品牌做不好，一切就都结束了。

七、 如何防范风险

为什么想给大家讲这个呢？因为宋总教了大家这个怎么赚钱，那个怎么涨价。但是，鸡生蛋，蛋生鸡，突然的篮子掉了，所有的鸡蛋全碎了，什么都谈不上，这就是风险。风险一直在伴随着我们。你不要光看见赚钱的机会，一定知道你旁边还有个死神在追逐着你，那就是风险。任何时候都不要忘了方向。

我跟大家讲，风险要防范这几种，第一种，我叫四大类：周期性风险：你要知道经济有周期，行业也有周期，甚至企业也有生命周期。你脑子里一定要有周期性的概念，一件事情不可能永远45°线永远向上，所以你一定要有这个概念。所以，周期这一点是客观的。

第二个是经营决策的风险，这个风险是人为的，是企业自己的事。决策上，我们做企业都是在风险和发展中进行两难选择。决策就是在风险和发展中的两难选择。因为难，才有决策；如果不难，就不存在决策了。你选择这个，可能是个风险；选择那个，可能就是一个发展的机遇。在这两难之间，你怎么做出选择？昨天我看了吴晓波的新年演讲，他讲了一句：选择大于努力，趋势大于选择。我又给他加上一句话：在中国，政策大于趋势。所以在中国做企业，你一定要了解国家的政策。“十五五”规划，你一定要细看一遍；中央经济工作会议精神，一定要细看一遍；每年3月份的政府工作报告，一定要细看一遍。这三份东西看一遍，可以吧？你只要看明白了，就不会犯大错误。但如果这东西你都没看，你可能会犯错误。

再一个，在做决策的时候，决策要遵循谨慎性原则。我这么多年做决策，在中国建材做了18年董事长，做了无数决策。我掌握的原则是四个字：见仁见智。什么叫“见仁见智”呢？我要是做决策，比如说我要做个项目，我一定让我的团队去做尽职调查。我不能说，你给我汇报，我给他汇报，最后汇报来汇报去，开个会、画个圈儿就行了，那一定会出问题。所以决策要遵循谨慎性原则。

第三个风险是资金链风险。企业出什么问题都不怕，唯独最怕资金链断了。资金链一断，企业就一定躺倒了。那怎么能够让资金链不断呢？有两句话很重要：现金流支持企业的健康发展；追求有利润的收入，有现金流的利润。这第二句话是谁讲的呢？是万科的郁亮。2017年我采访他时，他给我讲了这句话。当时我觉得这个观点很重要，可惜现在万科的状况也不好。所以现金流至关重要。这里有四件事需要特别注意：要有预算管理；要保持合理的杠杆，即负债率不能过高；要控制好“两金”占用。“两金”指的是库存和应收账款；要实行资金集中管理。如果你是个集团公司，就应该把资金集中起来管理，而不要分散。企业要特别忌讳的就是“存贷双高”，一边存款高，一边贷款高，利息都被银行吃去了。这也是我们在经营中要特别注意的。

最后一个风险就是出海。现在大家都在讲“大出海”，但大出海不是乱出海。目前出海有点乱。日本三菱商社的社长曾跟我说，日本在泡沫经济时期第一轮出海的企业，90%都死掉了。因为出海有风险，你对当地情况也不熟悉。出海就意味着风险，所以要特别当心。应该先多去世界各地考察几趟，反正现在大家兜里的钱也够差旅费了。多围着地球转几圈，看清楚了、想清楚了再去投资。不要一上来听别人讲个故事就投资。我觉得这是很重要的事。在出海过程中，我们还要防止五大风险：政治风险、政策风险、法律风险、汇率风险、安全风险。现在安全风险是最大的风险。所以我有时候给大家讲，出了国一定要多长几双眼睛，多长几个心眼，这和在国内不一样。过去我们讲“人身财产安全”，把财产放在很前面，为了保护财产，宁愿牺牲。但今天我们也不缺钱了，所以人身安全最重要。第一个原则就是：出去以后，要把人安全地挣回来。钱挣不回来，人也要安全回来。这应该是我们今天掌握的原则。

【金句精选】

1.  企业的兴起源于创新，而企业出问题、衰败，也往往是源于盲目的扩张。

2.  今天我们越过了规模发展的时代，进入了一个质量、效益、价值创造的时代。

3.  经营是做正确的事，主要目的是提高效益；管理是正确地做事，主要目的是提高效率。

4.  顾客能接受的最高价格就是好价格。

5.  不能走低质低价的这条路，一定要走高端化、中高端化的道路。